內容來自于會員自行發布或來自于網絡,如有侵權聯系即可刪除！
ISO9000 從一個咨詢工作機構逐漸轉化成一個權力機構，我們已經把它定位到總裁辦公室里，作為其中的一個辦公室，給它地位的提升，這就說明我們對它的重視。因此它去干預別人的內部審核，就是理所當然的事情。沒有一個部門會說我不接受總裁的領導，不接受總裁辦的領導。而總裁實際上是不會領導的，是靠一個辦公室來領導。這辦公室也不是一個真正的、實實在在的辦公室，應該是一個虛擬的辦公室。它是由一大群散落在各地的專家組成，把他們的意見歸納起來，然后在有關部門里面貫徹執行，這樣我們就可能使我們的管理更加貼近真實，也更加貼近科學而遠離權威。那么我們現在成立這么一個虛擬的管理機構，說是一個辦公室，但沒有固定的“將軍”。人在循環，灑落在各地的ISO9000 人員和各地的長官其實都是我們的管理人員，他們更加貼近真實，貼近了科學的合理，而遠離了權力。他們不是以權去壓人家，而是以理去服人家。你說這個流程不行，咱們就辯論，總歸有個結論，要不就是你辦公室辯輸了，服從真理，要不就是你辦公室辯贏了，服從權力。ISO9000 取得了證書是萬里長征還沒有離開瑞金，還在江西，還沒有出來，再過十年，我們能不能說ISO9000 做好了？我們認為還不行。管理是永恒的主題，ISO9000 有完嗎？沒完！即使建立流程后，流程還會再豐富、還會再變化、還需要人去做很多的工作。ISO9000 人員應該大循環，ISO9000這個委員會應覆蓋公司所有的管理干部。我們已經講了，ISO9000 考試不及格的，沒有做干部的資格，我們組織解決。生產總部應聘的時候，先考ISO9000，ISO9000 不行，免談，別應聘。他說他是個天才的科學家，也得先回去把“之乎者也”學完。軍隊用“一二一”保持步調一致，這種管理就能體現出力量來，經“一二一”練出來的，打仗就有戰斗力。我們ISO9000 這種管理也體現出力量來。公司會越來越龐大，管理也會越來越復雜，不能用權威機構不斷做出各種定義來，要在不斷的管理過程中去尋找自身創造的定義，規范他的行為，這樣就能做到整個公司大且活而不亂，管而不僵。我現在想要管好財務，絕對有辦法。錢全部凍結，一分都不準往外花，進門就給我裝訂起來，這樣就管住了，公司也死掉了。從這點就看出管理的重要意義，是在運動中加強管理。ISO9000 辦要組織一個個小組去各模塊、各系統戰斗，所以現在的機構、力量，都不足以適應未來十年或更長一點時間的管理要求。因此我們的干部要大循環，哪部門亂，就從ISO9000 任命一個副職去干，干一段時間，要是那個正職還沒有學明白，請那個正職到ISO9000 辦公室來干。咱們要采取組織解決的方式來推行ISO9000，你不執行ISO9000，你不懂ISO9000，你搞不了ISO9000，你不能對你的員工進行ISO9000 培訓，就請你從正職位置上下來，換個ISO9000 辦公室的人去坐坐你那個位置，你來坐坐這個“學者”的位置，你來推廣ISO9000。那時候，你還推廣不了，ISO9000 辦公室這個工作我也不會做，那么能不能去做清潔工？我想我們將來可以培養一批博士級、碩士級的清潔工，因為你背棄了管理，你的聰明才智就會極大地破壞，而不是一種極大的力量。因此我認為在管理過程中ISO9000的推行要繼續深化。革命尚未成功，同志還需努力。我認為要深化ISO9000，還要更好地推進規范化，完成我們的管理進步。那么下一階段應該怎么做呢？就是正職抓培訓，就是車間一把手要抓這個車間的ISO9000 培訓、制造部的一把手抓制造部的培訓。培訓不是ISO9000 辦來給各部門講講課，而是各部門正職要親自抓，ISO9000 辦公室主要抓考核。正職親自講至少生產總部的要親自講，財務系統也要親自來講，這比以前延伸了一步。我們還要用二、三年的時間繼續推進，奮力前進。ISO9000 暫時和MRPII 機構分開來，保持一定的獨立性，但又都屬于總裁辦公室的機構，又都相互密切聯系。我們制造系統假設哪個部門搞得不錯，我們就允許那個部門開始活化。ISO9000 是個死東西，人的聰明才智怎么在一個規范化的行為中發揮出來？“一二一，一二一”這樣一個規范死的東西怎么會產生一個巴頓將軍？還有那個蒙哥馬利？還有中國這么多將領？這就是他們活用了軍事法典。因此要活化ISO9000 的管理，既要規范化，又要活化。什么時候去活化呢？這個部門的ISO9000 已經到了成熟階段，他們就要成立一個小組，然后這個小組就不斷提出些怪問題，在這些怪問題中去產生新的思想。如果把一些條條框框變成一個活的思想，讓管理小組把它玩轉了，這就從必然王國走向了自由王國。要非常科學地使用這個東西，以它為井岡山，以它為延安，然后再向外擴展。第一波已經把根據地打下來了，現在第一波在向外擴張，擴到兄弟部門去，第二波就是活化ISO9000 的管理，不要把它當作一個一成不變的教條，要先教條后破教條，因此是波浪式的前進。不要每一波都進行同樣的行為，不同的波要有不同的行為。我認為ISO9000 做到底肯定是可以的，特別是以流程為出發點去建立這個體系，和我們MRPII 相配合。ISO9000 辦公室還要從高起點（所謂高起點就是要抓緊時間，狠抓落實），到現場去，不懂生產的要學會生產，把生產的人循環上來，一定要加強干部的大循環，只有在循環中才能提高，才能傳播。公司哪些部門需要ISO9000 呢？所有部門都要有ISO9000，ISO9000 已經做到了，還怎么辦？回過頭再優化，絕對是可以發現問題的，為什么？你們是一股腦從東北打到了海南島，你們沿途掃蕩過去，革命根據地建設不好，建設的思路不完整，產生了一個個獨立的區域：洪澤湖啊、鄱陽湖啊……。因此你們沿著這個打通的基礎建立了各個管理體系，管理體系相互有效的、有機的合作，但定義卻不是很明確。調整調整，深入思考，咱們來重新認識這個系統，重新優化這個系統。說華為公司的管理是財富，在哪兒？你們的人走光了，華為公司就沒有財富了，怎么能說財富在這兒呢？沒有。當我們顛來倒去把我們的管理制度運行得很好了，你們走有什么影響呢？公司的管理還在，我們可以拷貝建一個工廠，再拷貝，再建一個工廠，那不就是財富了嗎？因此我認為，拿ISO9000 來說，你們取得了一個初步的成績，這本身不是我最擔心的問題，大家不要以為我不管ISO9000，我走到哪兒，就講到哪兒，哪個不搞，組織解決，他不干不要緊，我把他撤了，換個干的上來，我想一定能干通。當初我最擔心的是ISO9000 根本就不能形成一個真實的、可運行、可操作的東西，對MRPII 的擔心是同樣道理，從這個問題上來說，ISO9000 已經有了一個初步的打通，這是一個很了不起的勝利。如果ISO9000 從來沒有打通流程，這對華為公司是太恐怖了，我們還能不能再搞一次ISO9000，我怕老是“狼來了”，都沒有理了，所以你們就葬送了華為公司的管理前途。我們華為公司的所有管理，最后壓寶都壓在你們這個業務流程重整上。業務流程沒有搞好，我們這個宏觀管理管什么呢？所以我們整個管理改革的最后落腳點就是落在ISO9000 和MRPII 上。從這點來說，你們已經取得了初步的勝利，這很好。現在不是百尺竿頭，更進一步，而是你這竿子只有一尺，還要走第二尺，第三尺，什么時候，走到一百尺，還不敢說，百尺竿頭更進一步更談不上。在這問題上我們認為要不松懈，大大加強，而且還要把重心壓到財務上。財務所有的管理文件都要ISO9000 化，所有流程的描述，都要準確、科學，不惜投入重兵。一個物流，一個資金流，兩大流都是我們公司最重要的流，其它部門也是重要的，至少這兩個部門是很重要的。物流和資金流是最厲害的兩大塊，所以我認為重心要壓到這個地方來，不惜吸收一些青年學生，學財務的學生，加入到ISO9000 的工作中，這就是未來的干部。你們不要以為你們虧了，你們這次上黨校出去就可以當個市長、省長干干。華為公司我們要什么，我們能留下的財富是什么，我在給中研部、中試部、生產總部和用服中心開文檔會議的時候，說我們的技術有巨大的財富，在哪兒？文檔不清楚、不準確、不是一體化的，拿那個文檔造不出機器來，那么人換一幫以后，我們哪有財富？現在我靠人員穩定，所以我們有財富。如果說人都散了以后，重新拿這個文檔造不出機器來，哪有技術財富？說我們管理很好，我們是一個優良的管理機構，ISO9000 拿出來是牛頭不對馬嘴，MRPII 運轉起來是牛頭不對馬嘴，哪里來的管理財富？為什么我們今天能運行，我們是依靠這幾個很熟悉的人，所以我說過有三個擺脫——擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。完成了這三個擺脫，我們就從必然王國走向了自由王國。人利用科學技術就自由了，管理也要做到這一點。我們有ISO9000，有MRPII，我們還有技術工程部的文檔，我們依靠這幾個系統可重建一一個華為。萬一出現了意外，只要我們這些東西都存在，我們可以再建一個新華為，這才是財富。財富是無形的，財富不是意識性的，是物資性的。管理雖然很抽象，實際上也是一種物資性的東西。以前我們對財富這個定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認識，什么叫財富？財富就是管理，是文檔。資本主義國家管理，人家也是依靠文檔日積月累。宏觀構架的管理當然重要，微觀管理在一個企業里面顯得比宏觀管理重要的多。所以從這點說，ISO9000 要“不可沽名學霸王”，不要沾沾自喜。拿兩個證書很高興，宣傳也是必要的，但不要理解成已達標了，你沒有達標。但是再過三年五年回過頭來一看，這世界也可以排排名次了，這個時候你才可以出神入化了，感到巨大的光榮。包括MRPII，所以一定要把這個鼎足之勢定在這個位置上，這樣，就不會驕傲了。所以我認為ISO9000 在制造系統、物料系統取得了很好的貫通，是可喜可賀的事情。今后在資金管理上，在有關部門里還要進一步貫通，向其它部門的延伸是非常必要的事情，但是千萬不要急功近利，千萬不要有很快我要做大事業的想法，還是要重點突出，一步一步往前走。一定不要想全面性的突破，達到一個高標準。有些系統你們做起來很難，在中央研究系統做起來還是很難的，保持低速度，把重要的力量集中到突破點，就是重點要突出，跟蹤要全面。逐步逐步地解決推進。要全面性地解決問題，我認為目前沒有這個能力。二、ISO9000、MRPII 不是論證要不要搞，而是論證怎么去搞我們是要深刻地理解MRPII 的內涵，而不是二次開發，也不是討論與其他軟件的關系。現在沒有爭論我們只有搞MRPII、ISO9000。ISO9000、MRPII 已經走到這一步了，我們回過頭來討論這個東西是不是適用是沒有必要的。因為什么？我們走到這一步了，不能再問姓資姓社，現在再爭論不休的話，我們這個管理什么時候才能推進。經過論證的東西，就要堅定不移的貫徹到底。財務為什么不可能上ISO9000，不可能用MRPII，唯有你們怎么去做細、做實的問題，你們做的不細不實，給人家造成很多麻煩，人家可能有一定的抵制。但是我認為不可能在這個時候去論證要不要搞，而是我們只能論證怎么去搞。我認為MRPII 和ISO9000 都要加強在財務上的力量，要重要突破這一塊。全套的財務文件還沒有很好的建設，流程管理也沒有很好的建設，MRPII 又沒有很好的建設，我們怎么能把這個系統很好地打下來，我覺得很恐怖。財務已經請了三個顧問公司，一個香港的，一個深圳的，一個中南財大的，將來幫助制定一些文件，是基本的管理文件。ISO9000 肯定要我們自己來做。在這問題上可能要很好地推進一下。成本和財務都要大大加強，而且成本的問題更多。所以我認為在這個問題上要加強力量，MRPII 要加強力量，ISO9000 要加強力量，招一些人進來，特別要讓業務人員加進來，業務人員在你們這里滾一段，象培訓一樣，再回到原來的工作崗位。一個科學的管理要擺脫對重復勞動的依賴。重復勞動之所以被擺脫，是用計算機替代人。一臺臺計算機可以在一個個環節上代替人來工作，這是一個方面，但還是有重復勞動。從這個模塊跳到那個模塊，可能還會有重復勞動，重復勞動的避免就需要有一個大系統軟件來解決。華為公司從來沒有經歷用大的系統軟件來推進管理的進步，MRPII 就是給我們一個考驗，也是一次挑戰。這個問題已經到了關鍵決戰時刻了。第一，同志們一定要愛護身體：第二，就是關鍵時刻要找到突破口，否則就進行不下去了。要重視這個決戰階段，如果沒有MRPII 的實施推行，華為公司的矩陣管理是難以形成的，整個管理進步就會延緩下來。ISO9000不管你說的天花亂墜再好，如果沒有MRPII 這個流程去支持去控制，ISO9000也會土崩瓦解。流程已經描述好了，計算機流程也裝好了，你只能這么用，不這么用就沒有數據出來，人們時間長了就習慣了。所以MRPII 的推進已經進入這個關鍵階段，不要功虧一簣。一定要連續作戰，持續作戰，一定要去突破。MRPII為了突破一定要大規模投入進去，不要在這個問題上有含糊。可以增加一些優秀人員，要吸收一些外來優秀人員，也要把我們公司內部人員進行轉化，合理調整，特別是你們將來還要推向市場，形成一個比較優良的隊伍也是很重要的。在這個問題上我個人認為一個是你們要堅持下去，把這個事情搞成功。一個要壯大自己的隊伍。隊伍壯大到一定程度以后，我把ISO9000 和MRPII 抽一個小組出來，入到莫貝克去，莫貝克管理也現代化了，我們再抽一個小組出來放到南斯拉夫去，南斯拉夫的管理也現代化，當然還包括企業文化的小組。我們公司要逐漸從產品經營走向資本經營。資本經營的時候我們都不去管，也管不住，那不就是全國一片紅嗎？全球一片紅嗎？怎么一片紅呢？財務赤字報告，投多少虧多少，那么我們何必到外面去投資呢？不僅華為公司的管理要突破，而且我們的管理要輸出。輸出的原因，不光是為了要賣到市場。賣到我們公司行不行？賣到莫貝克，賣到廣東分公司，賣到南斯拉夫、羅馬利亞、保加利亞、俄羅斯的工廠去行不行？衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。不是說你制造一個系統，使人家擺脫對人的依賴，而是你們本身就要擺脫以人的依賴。所以在MRPII 這個問題上，需要公司給予支持，公司還要給更多的支持。這個問題是華為公司生存死亡的問題。ISO9000 做成功了，如果沒MRPII 跟進去鞏固，兩年以后，ISO9000實際上是沒有的。外國人的人才流動比我們大的多，人家說兩個月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運行的非常良好，其實就是ISO9000，就是MRPII。誰走了都無所謂，你看得懂這個程序，會敲鍵盤，你上班吧。發命令，發計劃單，人家就生產了，肯定沒有問題都是很準確的。所以在管理上有許多要推進，華為公司下定決心要用三年到五年時間實現管理上與國際接軌，任重而道遠。四、MBC 公司ISO9000、MRPII 的建設對莫貝克公司你們要當成一個事業部來說我們要摸索出一個管理的方法來。因為將來華為公司會產生很多事業部，剛才我也講了我們管理僵化，不是說你們ISO9000 僵化，MRPII 僵化。公司為什么僵化呢？昨天我在北京講話的時候就講了，C&C08 這個莊稼長得又粗又大，其它東西的苗呢，小小的，黃黃的、蔫蔫的，為什么？如果我們實行事業部制我們就可能產生一些新的突破點，避免了管理的僵化。莫貝克如果不獨立，莫貝克也不會有今天，所以在華為公司未來的三年中會有事業部不斷的產生。今天只有莫貝克這么一個試點，所以以事業部的管理先摸出一個方法來，摸出一些經驗來，我們就可以去拷貝，我們就有了很好的措施和方法。在這個問題上，我希望莫貝克要去做實，繼續推進。我認為萬里長征也是剛剛起步，對事業部管理的認識，掌握的深度我認為還要進一步去動腦筋。不要把它當成一個獨立公司來考慮，它不是華為公司一個平等的獨立公司，它必須有控股關系，這種控股性的公司作為事業部來建設，應該怎么管好？既要開放，又要控制，一個是莫貝克自身要努力，一個是公司這邊要延伸。如果我們管理能夠真正做到系統性的進步，而且是閉合循環的體系，本身就會產生一種不斷去優化的潛在動力。剛才我說我很多線條沒有動力，要有一個第一推動，我在這里說這個事要推動一下，就“達達”地傳下去了，它沒有自身的閉合循環，如果它有自身的閉合循環，就會產生改進的動力，計劃、統計、審計本身就是一個改進的統一，就是一個管理的審查，這樣才能使我們的管理獲得更多的生命。公司是一個閉合循環體，部門也是一個閉合循環體，每個業務流程都是閉合循環體，任何一件事都是一個閉合循環的，你說我們多少個閉合循環。我想你們MRPII、ISO9000 做出來以后你們自己也數不清，這時候公司的管理就走向了一個非常有效的管理，前一階段你們管理部門是作一個咨詢機構在公司存在，不是一個權力機構存在，現在把你們劃到總裁辦公室是賦予了權力，我們認為你們的事情已經通了，你們可以代表公司拿著尚方寶劍殺人了，這個時候你們有了進一步推動管理進步的基礎。為什么胡紅衛要集計劃和審計總監為一體呢？計劃怎么去實行，靠審計去推動，管理怎么優化，靠審計去推動。剛才不是說了管理審計嗎，就是一句話，不要把審計理解成“紀檢委”。紀檢委的責任和審計部的責任是有區別的，紀檢委的責任是就事論事，把這個事情給解決了。我們管理部門干什么呢，我們說的是就“是”論“是”，“是”就是要把處理這件事情的管理方法全部要理清楚，這是有區別的。把審計部門老放在紀檢委的位置上，你就犯錯了，主流是抓管理，使我們的管理進步。
